بازارهای مالی بر‌اساس ساختار سازمانی

ساختار ماتریسی به دنبال آن است تا مزایای تمرکززدایی (انگیزه‌ تیم‌های مدیریتی، نزدیکی به بازار و تصمیم‌گیری و اجرای سریع) را با موضوعات هماهنگی (دستیابی به صرفه‌های اقتصادی و هم‌افزایی بین واحدهای کسب‌وکار، مناطق جغرافیایی و محصولات) را با یکدیگر ترکیب کند. این ساختار مستلزم گزارش‌دهی دوگانه مدیران از جمله مدیران واحد وظیفه‌ای و کسب‌وکار یا مناطق جغرافیایی و مدیران عمومی واحد کسب‌وکار هستند.
ساختار ماتریسی معمولاً در شرکت‌های چند محصولی و چند ملیتی بزرگ که روابط و وابستگی متقابل قابل توجهی با یکدیگر دارند، دیده می‌شود. ساختار ماتریسی در شکل زیر نشان داده شده است. همانطور که در این ساختار نشان داده شده است، سازمان بر اساس محصولات و مناطق جغرافیایی به بخش‌هایی بر مبنای محصولات و مناطق جغرافیایی تقسیم شده است. گروه‌های محصول مسئول هماهنگی تولید یا بازاریابی محصولات در مجموعه‌ای از کارخانه‌ها هسند که ممکن است در هر جای دنیا مستقر شوند. بخش‌های جغرافیایی مسئولیت هماهنگی فروش، بازاریابی و توزیع محصولات شرکت را بر عهده دارند. واحدهای عملیاتی کارخانه‌های تولیدی هستند که عضو یک یا چند گروه محصول برای بیش از یک منطقه جغرافیایی عرضه می‌شوند. مزایای بالقوه یک ماتریس این است که مسئولیت و اختیارات در کل سازمان تفویض می‌گردد و از تمایلات خفقان‌آور بوروکراسی اجتناب می‌شود. به دلیل گردش اطلاعات و تعیین اولویت‌ها، تصمیمات سریع اتخاذ می‌شود. تعارضات بین گروه‌های مختلف با تعیین اولویت‌ها و اهداف برطرف می‌شود. علاوه بر این، فرصت‌های تخصصی و عمومی برای مدیران وجود دارد.

جایگاه هوش مصنوعی در تحلیل بازارهای مالی و سرمایه

بازارهای سرمایه مدرن با اجرای گسترده چندین فناوری الکترونیکی، دیجیتال ، محاسباتی و ارتباطات کار می کنند. این کاملاً متناسب است زیرا بازارهای سرمایه حجم عظیمی از داده ها را به طور منظم تولید می کنند. برخی از شرکت کنندگان ، فناوری های هوش مصنوعی و یادگیری ماشین را برای خودکارسازی فرایندهای معاملاتی به کار گرفته اند. برخی دیگر از الگوریتم های طراحی سفارشی برای ایجاد توصیه هایی برای مشتریان جهت تجارت در کلاس های مختلف استفاده می کنند. همچنین استفاده از چنین فن آوری هایی به فعالان بازار قدرت می بخشد تا بینش قدرتمندی درباره عملکرد بازارهای مدرن سرمایه ایجاد کنند . ما معتقدیم که هوش مصنوعی یک فاکتور قدرتمند در پیشرفت علمی در توسعه جهان دیجیتال داده محور خواهد بود.

همه چیز این روزهای اطراف ما محصول هوش است. با کمک هوش مصنوعی تعداد زیادی از محاسبات را در کسری از ثانیه و ردیابی بازارهایی که به سرعت نور تغییر می کنند تسهیل می کند. اکنون سیستم های معاملاتی هوش مصنوعی آماده اند تا موج دوم نوآوری را تقویت کنند ، موجی که مهمترین تحول در تاریخ مالی باشد. اگرچه اکثر شرکت ها از هوش مصنوعی برای کارآمد بودن در استفاده از هزینه استفاده می کنند ، اما ظرفیت هوش مصنوعی در بازارهای سرمایه فراتر از تصور است و می تواند برای سازمان ارزش ایجاد کند .هوش مصنوعی می تواند به شما کمک کند تا از زنجیره ارزش بالا بروید،

به اکوسیستم های جدید دسترسی پیدا کنید و نوآوری های بازار را سریعتر از همیشه معرفی کنید. هوش مصنوعی امکان کسب درآمد از خدمات و محصولات جدید را فراهم می کند و همچنین ارائه خدمات موجود را در بازارهای جغرافیایی ج

دید سودآور می کند. شفافیت و قابلیت ردیابی باید در اولویت اصلی شرکت های بازار سرمایه باشد که به فکر ساخت و استفاده از راه حل های هوش مصنوعی هستند. همچنین ، بیشتر شرکت های بازار سرمایه که در حال حاضر از هوش مصنوعی استفاده می کنند ، تمرکز خود را روی کارهایی که در حال حاضر انجام می دهند ، دارند. اما ارزش واقعی زمانی است که از دامنه هوش مصنوعی برای افزایش قضاوت انسان ، گسترش محصولات و خدمات

، بهبود تعاملات مشتری و ایجاد اعتماد و اطمینان در میان ذینفعان استفاده شود. هوش مصنوعی یک رویکرد مقرون به صرفه برای مدیریت ارائه می دهد و برای کمک به شما در بهبود شیوه های کاری و تقویت فعالیت های آینده شما آماده شده است. شرکت های بازار سرمایه هنوز در صددهستند تا ارزش کامل هوش مصنوعی و همه مواردی را که در معرض خطر است درک کنند.

انواع تحلیل‌های بازار سرمایه

عمده تجزیه و تحلیل بازار سهام را می توان در سه گروه عمده تقسیم کرد: بنیادی ، تکنیکال یا فنی و روانشناسی یا احساسی.

تحلیل بنیادی: هدف از تجزیه و تحلیل بنیادی این است که تعیین کنید آیا ارزش آینده یک

شرکت به طور دقیق در قیمت سهام فعلی آن منعکس شده است یا خیر. این نوع تجزیه و تحلیل نسبت های کلیدی یک کسب و کار را برای تعیین سلامت مالی آن بررسی می کند .هنگامی که یک بررسی بنیادی به پایان رسید ،

ممکن است تحلیلگر تصمیم بگیرد سهام یک فرصت جذاب است زیرا بازار چشم اندازهای آینده خود را دست کم گرفته است. اگر این ارزش به طور کامل در قیمت منعکس شود ، تحلیلگر ممکن است سهام را “نگهداری” یا “فروش” تشخیص دهد.

تحلیل تکنیکال: تحلیل گران تکنیکال برای ارزیابی تعیین قیمت بعدی سهام شرکت ، حرکات و روند معاملات اخیر را ارزیابی می کنند. به طور کلی ، تحلیل گران تکنیکال کمتر به اصول اساسی قیمت سهام توجه می کنند. تجزیه و تحلیل تکنیکال سعی در درک قسمت ریاضی گرافیک دارد.تحلیلگران تکنیکال برای ارزیابی خود از قیمت سهام شرکت به نمودار سهام اعتماد می کنند. و ممکن است هنگام ارزیابی حرکت بعدی سهام به دنبال سطح حمایت و مقاومت باشند.

تحلیل روانشناسی یا احساسی: تجزیه و تحلیل احساسی تلاش می کند تا بازار را ازنظر نگرش سرمایه گذاران اندازه گیری کند. تحلیل احساسی با این فرض شروع می شود.

که اکثر سرمایه گذاران اشتباه می کنند. به عبارت دیگر ، هنگامی که “انبوه سرمایه گذاران” معتقدند قیمت ها در یک جهت خاص قرار دارند ، بورس سهام می تواند ناامید کننده باشد.معمولاً از تحلیلگران روانشناسی به عنوان مخالفانی یاد می شود که قصد دارند بر خلاف نظر اکثریت بازار سرمایه گذاری کنند.

کدام روش بهترین است؟ پاسخ روشنی برای این سوال وجود ندارد. اما یادآوری سه چیز مهم است: عملکرد گذشته نتایج آینده را تضمین نمی کند ، نتایج واقعی متفاوت خواهد بود و بهترین روش ایجاد نمونه کارها براساس افق زمانی ، تحمل ریسک و اهداف شماست.

اگر ترجیح می دهید تجزیه و تحلیل مالی خود را با مطالعه نمودارها بازارهای مالی بر‌اساس ساختار سازمانی و بررسی روندها انجام دهید ، ذهنیت تجزیه و تحلیل تکنیکالیست را دارید. یا اگر تصمیمات سرمایه گذاری شما با توجه به امور مالی ، رشد درآمد ، سودآوری ، EPS و … هدایت می شود ، ذهنیت شما برای تحلیل بنیادی است. به طور خلاصه ، تحلیل بنیادی از رویکرد عملی و منطقی نسبت به سرمایه گذاری استفاده می کند در حالی که تحلیل تکنیکال به درک روانشناسی بازار کمک می کند.
در حالی که هر دو این روش های تجزیه و تحلیل مالی برای مطالعه شرایط بازار و تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری مفید هستند ، برخی از سرمایه گذاران از تجزیه و تحلیل تکنیکال استفاده می کنند ، در حالی که دیگران بسته به نوع تفکر خود ممکن است تحلیل بنیادی را انجام دهند. برخی از سرمایه گذاران حتی هر دو تکنیک را ترکیب می کنند تا بهترین های هر دو جهان را تجربه کنند.
به خاطر داشته باشید که با تغییر شرایط بازار ، بازده و ارزش اصلی قیمت سهام نوسان خواهد داشت.
ما با استفاده از هوش مصنوعی میخواهیم المان های هر قسمت رو با مصور سازی داده های آن درکنار هم قرار دهیم و ترکیبی از پازل های چیده شده در کنار هم داشته باشیم.به یاد داشته باشیم کمترین خطا زمانی حاصل میشود که بیشتر فاکتورهای ارزیابی تایید کننده دیگری باشند و درصد خطای آنها کم باشد.
در ادامه قصد داریم تا انواع هر کدام از روشهای عملی استفاده شده با معرفی و کاربرد آنها ومثال واقعی از بازار سرمایه ایران با کمک هوش مصنوعی قرار بدهیم.

بازارهای مالی بر‌اساس ساختار سازمانی

قاسم محسنی

در سال ۱۳۷۷ در مقطع کارشناسی ارشد رشته معارف اسلامی و مدیریت مالی از دانشگاه امام صادق (ع) فارغ ­التحصیل گردید و سپس در سال ۱۳۷۸ در مقطع دکتری مدیریت بازرگانی گرایش مالی دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات تهران مشغول به ادامۀ تحصیل شد و در سال ۱۳۸۶ با اخذ درجۀ دکتری تخصصی از این دانشگاه فارغ ­التحصیل گردید. نامبرده از سال ۱۳۸۰ به عنوان عضو هیأت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرج به تدریس و فعالیت علمی در زمینۀ علوم مالی اشتغال دارد و به درجه استادیار رسیده است.

سوابق

وی از سال ۱۳۷۴ کار تجربی خود را در محیط ­های کاری آغاز نموده و در زمینۀ حسابداری، حسابرسی، تحلیل و طراحی سیستم ­های مالی، برنامه ­ریزی استراتژیک و ارزیابی عملکرد شرکت ­ها، تجربیاتی در شرکت ­های خدماتی و تولیدی و نهادهای مالی مختلف، اندوخت. سپس در سال ۱۳۸۳ در سازمان کارگزاران بورس اوراق بهادار تهران به عنوان رئیس مرکز تحقیقات بازار سرمایۀ ایران مشغول به کار گردید. در پی تصویب قانون بازار اوراق بهادار و تأسیس سازمان بورس و اوراق بهادار در سال ۱۳۸۵، از طرف وزیر امور اقتصادی و دارایی وقت، به سمت عضو هیأت مدیرۀ موظف این سازمان منصوب گردید و پس از اتمام دورۀ اول عضویت در هیأت مدیرۀ این سازمان، مجدداً در سال ۱۳۹۵ برای دور دوم نیز به عنوان عضو هیأت مدیرۀ آن سازمان انتخاب شد. در زمان عضویت در هیأت مدیره، وی به مدت حدود هشت سال هم زمان سمت معاونت رئیس سازمان بورس و اوراق بهادار در حوزۀ نظارت بر نهادهای مالی را برعهده داشت که در این مدت نهادهای مالی مختلف پیش ­بینی شده در قانون بازار اوراق بهادار شامل: شرکت‌های تأمین سرمایه، انواع صندوق ­های سرمایه ­گذاری در اوراق بهادار، صندوق­ های سرمایه ­گذاری در زمین و ساختمان، شرکت ­های مشاورۀ سرمایه ­گذاری، شرکت­ های سبدگردان و شرکت ­های پردازش و اطلاعات مالی در بازار سرمایۀ ایران پا به عرصۀ وجود نهادند و همچنین تحولات قابل توجهی در زمینۀ وضع مقررات و نظارت بر نهادهای مالی در این حوزه بوجود آمد. نامبرده به عنوان اولین و دومین عضو هیأت مدیرۀ سازمان بورس، مشارکت قابل توجه در پایه ­گذاری ابزارهای مالی نوین متناسب با شریعت اسلام و تدوین مقررات اجرایی لازم برای تنظیم و توسعۀ بازار اولیه و ثانویه اوراق بهادار در ایران داشته ­است. پس از پایان دورۀ عضویت ایشان در هیأت مدیرۀ سازمان بورس و اوراق بهادار، نامبرده با پیشنهاد وزیر امور اقتصاد و دارایی و تصویب هیأت دولت به عضویت در شورای عالی بورس انتخاب شد. هم­زمان وی در مدت کوتاهی سمت مشاور شرکت تأمین سرمایه نوین را به عهده داشت و پس از آن با همراهی جمعی از مدیران بازار سرمایۀ ایران، نسبت به تأسیس اولین موسسۀ رتبه ­بندی اعتباری در ایران اقدام نمود. وی در حال حاضر مدیر عامل شرکت رتبه­ بندی اعتباری برهان (سهامی خاص)، عضو کمیتۀ فقهی سازمان بورس و اوراق بهادار و عضو شورای پژوهشی بورس کالای ایران است.

پنج نوع ساختار سازمانی متداول در عصر حاضر

مطالعه ساختار یکی از مهم‌ترین موضوعات سازمانی است که مدیران کسب‌وکارهای امروزی باید در مورد آن اطلاعاتی کسب کنند. در این مقاله در تلاشیم تا دانشی غنی از ساختارهای سازمانی ارائه دهیم.

ساختار سازمانی مبنای موفقیت هر کسب‌وکاری است. در واقع موفقیت هر سازمانی در دستیابی به اهداف از طریق ساختار متناسب با شرایط میسر می‌گردد. از این رو به نظر می‌رسد که مطالعه ساختار یکی از مهم‌ترین موضوعات سازمانی است که مدیران کسب‌وکارهای امروزی باید در مورد آن اطلاعاتی کسب کنند. در این مقاله در تلاشیم تا دانشی غنی از ساختارهای سازمانی ارائه دهیم.

انواع ساختار سازمانی
در این مقاله انواع ساختار سازمانی تحت عناوین ساختار کارآفرینانه، ساختار وظیفه‌ای، ساختار بخشی، ساختار شرکت هلدینگ و ساختار ماتریسی مورد بررسی قرار می‌گیرد.

ساختار سازمانی کارآفرینانه

ساختار کارآفرینانه معمولاً توسط مدیر- مالک و در شرکت‌های کوچک در مراحل اولیه توسعه خود بکار گرفته می‌شود. شکل زیر ساختار کارآفرینانه از انواع ساختار سازمانی را نشان می‌دهد. ساختار کاملاً متمرکز است. تمام تصمیمات اصلی توسط رهبر استراتژیک اتخاذ می‌گردد و کارکنان همه موارد مهم را به وی ارجاع می‌دهند.

این ساختار ، واقعاً یک ساختار رسمی نیست؛ زیرا همه مسئولیت‌ها، قدرت و اختیارات بر عهده یک شخص است. با این حال، در برخی شرکت‌های کوچک به کارکنان برخی مسئولیت‌های وظیفه‌ای محدود مانند تولید، فروش یا حسابداری داده می‌شود. شرکت‌های جدید احتمالاً با ساختارهای کارآفرینی تأسیس خواهند شد؛ زیرا مدیر- مالک در زمینه خاصی از کسب‌وکار تخصص دارد و به هر دلیلی مایل است کسب‌وکار خود را راه‌اندازی کند. در حالی که کارآفرین می‌خواهد مراحل اولیه رشد را کنترل کند، اما وی به این نتیجه نمی‌رسد که در تمام جنبه‌های کسب‌وکار تخصص ندارد. بسیاری از استارت‌آپ‌ها به این دلیل تأسیس می‌شوند که مؤسس آن‌ها در جنبه‌های تولیدی و عملیاتی کسب‌وکار تخصص دارد. با این حال، بازاریابی، فروش و کنترل مالی می‌تواند زمینه ضعف‌های بالقوه برای سازمان را به وجود آورد. این امر به عنوان یک محدودیت در ساختار کارآفرینی است. محدودیت دیگر مربوط به رشد است. در برخی مراحل، تصمیمات روزمره و برنامه‌ریزی بلند مدت برای یک شخص مشکل است. این محدودیت برای برخی کارآفرینانی که به دنبال کنترل کامل بر کسب‌وکار بودند به یک معضل تبدیل می‌شود.

ساختارسازمانی وظیفه‌ای

ساختار وظیفه‌ای که در شکل زیر نشان داده شده است در شرکت‌های کوچک که از ساختار کارآفرینی رشد کرده‌اند و در شرکت‌های بزرگ که تنها طیف محدودی از محصولات و خدمات مرتبط به هم را تولید می‌کنند، معمول است. این ساختار یک ساختار معمول داخلی برای بخش‌ها و واحدهای کسب‌وکار است که درون سازمان‌های متنوع قرار دارند. این ساختار برای محیط‌های پایدار مناسب‌تر از یک محیط متلاطم است؛ زیرا به طور کلی با استراتژی‌های شرکتی و رقابتی متمرکز می‌شود و توسط رهبر استراتژیک کنترل می‌گردد.

این ساختار حول وظایفی که باید انجام شود، شکل می‌گیرد و به حوزه‌های وظیفه‌ای تخصصی تقسیم می‌شود. مدیران مسئولیت این بخش‌ها را بر عهده دارند و ممکن است به آن‌ها اختیاراتی برای تغییر استراتژی‌های وظیفه‌ای داده شود. در نتیجه، اثربخشی این ساختار به توانایی مدیران متخصص در همکاری تیمی و پشتیبانی از یکدیگر و توانایی رهبر استراتژیک در هماهنگی تلاش‌ها بستگی دارد.
ساختار وظیفه‌ای می‌تواند با هزینه کم سربار نسبت به ساختارهای بخشی که موضوعات وظیفه‌ای در واحدهای کسب‌وکار و دفتر مرکزی دوباره‌کاری می‌شوند، بسیار کارآمد باشد. مدیران وظیفه‌ای، تخصص‌های ارزشمند را توسعه می‌دهند و می‌توانند به عنوان مبنایی برای ایجاد مزیت رقابتی مورد استفاده قرار گیرند. همچنین خطوط نسبتاً ساده ارتباطی بین این متخصصان و رهبر استراتژیک می‌تواند درجه بالایی از آگاهی استراتژیک در سطوح بالای سازمان را تسهیل کند.
با این وجود، محدودیت‌هایی برای این ساختار نیز وجود دارد. تمرکز بر وظایف باعث می‌شود مدیران بیشتر به دنبال تخصص وظیفه‌ای باشند تا داشتن یک دورنمای کلی از شرکتی. مدیران عمومی که بتوانند همه وظایف را بپذیرند، پروروش نیافته‌اند و در نتیجه هر جانشین داخلی مدیر عامل احتمالاً از دیدگاه تخصصی خاصی برخوردار است. سازمان‌های وظیفه‌ای نسبت به سایر ساختارهای غیر متمرکز، نوآوری‌های کمتری دارند؛ اگرچه رهبر استراتژیک می‌تواند شخصاً پویا و کارآفرین باشد. از آنجا که تغییرات استراتژی شرکتی و رقابتی معمولاً بر عهده رهبر استراتژیک است، مدیران وظیفه‌ای ممکن است با موضوعات کوتاه مدت در تقابل با نیازهای استراتژیک بلند مدت باشند. مدیران وظیفه‌ای ممکن است به دنبال ایجاد امپراطوری‌های کوچک پیرامون تخصص خود باشند و این می‌تواند به رقابت بین بخش‌ها بر سر منابع و موقعیت منجر شود و کار هماهنگی و تیم‌سازی را دشوار سازد. ساختار وظیفه‌ای با رشد و متنوع‌سازی محصولات و خدمات، ناکارآمدتر می‌شود. همانطور که شرکت از طیف محصولات مرتبط به کالاهای غیر مرتبط رشد می‌کند، هماهنگی دشوار می‌گردد. رهبر استراتژیک وظیفه هماهنگی استراتژی‌ واحدهای کسب‌وکار را بر عهده دارد.
برای مثال نمودار سازمانی بسیاری از دانشکده‌ها بر مبنای وظیفه‌ سازماندهی شده است. در نمودار سازمانی دانشکده‌ها وظایفی از جمله معاونت مالی، معاونت آموزشی و معاونت پژوهشی وجود دارد.

ساختارسازمانی بخشی
شکل زیر یک ساختار بخشی را نشان می‌دهد که با استفاده از گروه‌های محصول بخش‌بندی شده است. مناطق جغرافیایی ابزار دیگری است که برای بخش‌بندی بکار گرفته می‌شود. گاهی اوقات هم از مناطق جغرافیایی و هم از گروه محصولات به صورت مشترک استفاده می‌شود.

ویژگی‌های اصلی این ساختار به شرح ذیل است:
• مجموعه‌ای از بخش‌ها یا واحدهای کسب‌وکار که خودشان احتمالاً دارای یک ساختار وظیفه‌ای هستند و می‌توانند به عنوان مراکز سود در نظر گرفته شوند؛
• هر بخش توسط یک مدیر عمومی اداره می‌شود که مسئول اجرای استراتژی و تا حدی تدوین استراتژی در هر بخش است؛
• تمرکززداییِ قدرت، اختیار و مسئولیت به صورت محدود.
ساختارهای بخشی هنگامی پدید می‌آیند که پیچیدگی و تنوع افزایش می‌یابد و شرایط محیطی متلاطم ایجاب می‌کند برخی مسئولیت‌ها را برای اطمینان از پاسخگویی سازمان و فعال بودن آن نسبت به نیروهای خارجی در صنایع مختلف، متمرکز سازند. این ساختارها همچنین زمانی بکار گرفته می‌شوند که تفاوت عمده‌ای در نیازها و سلیقه‌ها در بازارهای شرکت در سراسر جهان وجود داشته باشد. مزیت عمده این ساختار این است که می‌تواند توانایی سازمان در مدیریت استراتژی‌ها در محصولات و بازارهای مختلف را به صورت اثربخش تسهیل کند.
مسأله اصلی در طراحی مناسب‌ترین ساختار نهفته است. هیچ بهترین روشی برای تقسیم کسب‌وکارها به بخش‌ها وجود ندارد. شرکت‌های بزرگ به منظور بهبود کارایی و اثربخشی، ساختارهای خود را به صورت دوره‌ای تغییر می‌دهند. تغییرات ساختاری از این منظر به معنای تغییر در ساختار قدرت، میزان نسبی تمرکززدایی و مشاغل مدیران است و به همین دلایل ممکن است مُخِل باشد.
مزایای دیگر ساختار بخشی این است که مسئولیت‌های سود بین بخش‌ها یا واحدهای کسب‌وکار گسترش یافته است. این امر برای انگیزه دادن به مدیرانی که می‌توانند اختیار و مسئولیت سود را به آن‌ها بدهند، کمک می‌کند و ارزیابی سهم هر فعالیت را در سازمان میسر می‌سازد. مسئولیت تغییر در استراتژی‌های رقابتی و وظیفه‌ای را می‌توان به مدیران هر بخش یا واحد کسب‌وکار واگذار کرد؛ برای این مدیران نیز امکان‌پذیر است که مسئولیت تغییر در استراتژی‌ شرکتیِ بخش‌هایشان را برعهده بگیرند. به این ترتیب رهبر استراتژیک شرکت می‌تواند به طور قابل توجهی بر استراتژی شرکت تمرکز و از دخالت در تصمیمات روتین جلوگیری کند. در صورت تشویق رهبر استراتژیک، این ساختار ، نوآوری و کارآفرینی درون شرکت را در کل شرکت تسهیل می‌کند.

علاوه بر مسأله طراحی مناسب‌ترین ساختار، مشکلات پیاده‌سازی این ساختار نیز وجود دارد. همانطور که در بالا گفته شد بخش‌ها به طور معمول به عنوان مراکز سود دیده می‌شوند و در نتیجه اهداف سود آن‌ها به عنوان مبنایی برای ارزیابی عملکرد و اثربخشی استفاده می‌شود. در تعیین اهداف سود ممکن است مشکلاتی وجود داشته باشد؛ با توجه به اینکه بخش‌ها (1) ممکن است اندازه‌های متفاوتی داشته باشند، (2) احتمالاً در بازارهایی فعالیت می‌کنند که از نظر جذابیت متفاوت هستند، (3) ممکن است سهم بازار نسبی قوی یا ضعیف داشته باشند، (4) ممکن است به یکدیگر وابسته باشند و (5) مجبور باشند برای منابع کمیاب شرکتی با یکدیگر رقابت کنند.
جایی که سازمان دارای محصولات متنوعی است که همه آن‌ها به مهارت‌ها و تکنولوژی‌های اصلی وابسته هستند، چالشی که به وجود می‌آید این است که ضمن اطمینان از رقابت‌پذیری و کارایی عملیاتی برای هر رده محصول، مهارت‌ها (منابع شرکتی) ارتقا یابد. در سازمان‌های بسیار بزرگ، پیچیده و متنوع لازم است تعداد سطوح بیشتری از بخش‌ها یا واحدهای کسب‌وکار درون بخش‌های بزرگ‌تر به وجود آید. هر واحد کسب‌وکار ممکن است یک مرکز سود با مدیر عمومی مختص به خود باشد.
ساختار بسیاری از بانک‌ها با استفاده از مناطق جغرافیایی شکل گرفته است و با ایجاد شعبات مختلف در سراسر کشور به صورت بخشی ساختاردهی شده است. همچنین فروشگاه‌ها زنجیره‌ای مانند «شهروند» نیز از نظر تقسیم مناطق جغرافیایی به صورت بخشی ساختاردهی شده‌اند.

ساختارسازمانی شرکت هلدینگ

ساختار شرکت هلدینگ در شکل زیر نشان داده شده است. این ساختار برای شرکت‌های کنلگومرای متنوع (DIVERSIFIED CONGLOMERATES) که در آن‌ها وابستگی متقابل اندکی در بین کسب‌وکارها وجود دارد، مناسب است. دفتر مرکزی عمدتاً به بازارهای مالی بر‌اساس ساختار سازمانی عنوان یک شرکت سرمایه‌گذاری عمل می‌کند، کسب‌وکارهایی را خریداری می‌کند یا به فروش می‌رساند و سرمایه‌گذاری‌هایی را انجام می‌دهد. شرکت‌های تابعه که ممکن است به طور کامل متعلق به آن‌ها باشد (یا نباشد)، مستقل هستند و مدیران عمومی آن‌ها احتمالاً مسئولیت کامل استراتژی شرکت را درون اهداف مالی تعیین شده توسط دفتر مرکزی بر عهده دارند. شرکت‌های تابعه به جای نام شرکت مادر با نام‌های انفرادی معامله بازارهای مالی بر‌اساس ساختار سازمانی می‌کنند.

ساختار شرکت هلدینگ مخصوصاً برای شرکت‌هایی مناسب است که استراتژی‌های تجدید ساختار، خرید و سپس فروش کسب‌وکار را دنبال می‌کنند؛ در صورتی که دیگر ارزش افزوده‌ای نداشته باشند. از مزایای ساختار شرکت هلدینگ این است که هزینه‌های سربار آن کم و تمرکززدایی قابل توجهی دارد؛ اما دفتر مرکزی را قادر می‌سازد تا با هزینه سرمایه مناسب از شرکت‌های تابعه تأمین مالی کند. علاوه بر این، تأمین مالی با هزینه کم می‌تواند هزینه‌های کل یک کسب‌وکار را کاهش دهد؛ بنابراین به مزیت رقابتی شرکت کمک می‌کند. علاوه بر این، ریسک بین گروه‌های کسب‌وکار پخش می‌شود.
یکی از محدودیت‌های این ساختار آسیب‌پذیری مربوط به تردید مدیران عمومی نسبت به فروش کسب‌وکارشان با قیمت مناسب است. مهارت‌ها و منابع متمرکز کمتری برای حمایت از کسب‌وکار، هماهنگی اندک و در نتیجه فرصت‌های هم‌افزایی کمتری وجود دارد. علاوه بر این، ممکن است هیچ هویت گروهی در بین واحدهای کسب‌وکار و انسجام در استراتژی شرکت وجود نداشته باشد. سود واقعی برای دفاتر مرکزی از توانایی آن‌ها برای کسب درآمد و سود از کسب‌وکارها و توانایی فروش کسب‌وکار برای سود واقعی سرمایه بستگی دارد.

از جمله شرکت‌های داخلی با ساختار هلدینگ، «هلدینگ دارویی گلرنگ» با شرکت‌های تابعه فاران شیمی، آرین سلامت سینا، هست آرین دارو، واریان فارمد، سلامت پخش هستی و هستی آریا شیمی است.پ

ساختارسازمانی ماتریسی

ساختار ماتریسی به دنبال آن است تا مزایای تمرکززدایی (انگیزه‌ تیم‌های مدیریتی، نزدیکی به بازار و تصمیم‌گیری و اجرای سریع) را با موضوعات هماهنگی (دستیابی به صرفه‌های اقتصادی و هم‌افزایی بین واحدهای کسب‌وکار، مناطق جغرافیایی و محصولات) را با یکدیگر ترکیب کند. این ساختار مستلزم گزارش‌دهی دوگانه مدیران از جمله مدیران واحد وظیفه‌ای و کسب‌وکار یا مناطق جغرافیایی و مدیران عمومی واحد کسب‌وکار هستند.
ساختار ماتریسی معمولاً در شرکت‌های چند محصولی و چند ملیتی بزرگ که روابط و وابستگی متقابل قابل توجهی با یکدیگر دارند، دیده می‌شود. ساختار ماتریسی در شکل زیر نشان داده شده است. همانطور که در این ساختار نشان داده شده است، سازمان بر اساس محصولات و مناطق جغرافیایی به بخش‌هایی بر مبنای محصولات و مناطق جغرافیایی تقسیم شده است. گروه‌های محصول مسئول هماهنگی تولید یا بازاریابی محصولات در مجموعه‌ای از کارخانه‌ها هسند که ممکن است در هر جای دنیا مستقر شوند. بخش‌های جغرافیایی مسئولیت هماهنگی فروش، بازاریابی و توزیع محصولات شرکت را بر عهده دارند. واحدهای عملیاتی کارخانه‌های تولیدی هستند که عضو یک یا چند گروه محصول برای بیش از یک منطقه جغرافیایی عرضه می‌شوند. مزایای بالقوه یک ماتریس این است که مسئولیت و اختیارات در کل سازمان تفویض می‌گردد و از بازارهای مالی بر‌اساس ساختار سازمانی تمایلات خفقان‌آور بوروکراسی اجتناب می‌شود. به دلیل گردش اطلاعات و تعیین اولویت‌ها، تصمیمات سریع اتخاذ می‌شود. تعارضات بین گروه‌های مختلف با تعیین اولویت‌ها و اهداف برطرف می‌شود. علاوه بر این، فرصت‌های تخصصی و عمومی برای مدیران وجود دارد.

از جمله محدودیت‌های این ساختار مسائل مربوط پیاده‌سازی این ساختار، مسئولیت‌های دوگانه، تعارض بین دو بعد این ساختار و هزینه‌های سربار زیاد است.

سخن آخر
در این مقاله پنج ساختار سازمانی مورد بررسی قرار گرفت. این پنج ساختار شامل ساختار کارآفرینانه، ساختار وظیفه‌ای، ساختار بخشی، ساختار شرکت هلدینگ و ساختار ماتریسی است. مزایا و معایب هر یک از این ساختارها مورد بررسی قرار گرفت و نمودار سازمانی مربوط به هر یک از این ساختارها ترسیم گردید. ساختار کارآفرینانه توسط مدیر- مالک و در شرکت‌های کوچک در مراحل اولیه توسعه خود بکار گرفته می‌شود. ساختار وظیفه‌ای در شرکت‌های کوچک که از ساختار کارآفرینی رشد کرده‌اند و در شرکت‌های بزرگ که تنها طیف محدودی از محصولات و خدمات مرتبط به هم را تولید می‌کنند، معمول است. ساختار بخشی از طریق گروه‌بندی‌های محصول یا مناطق جغرافیایی طراحی می‌شود. ساختار شرکت هلدینگ برای شرکت‌هایی با کسب‌وکارهای متنوع که در آن‌ها وابستگی متقابل اندکی در بین این کسب‌وکارها وجود دارد، مناسب است. ساختار ماتریسی به دنبال آن است تا همزمان از مزایای تمرکززدایی (انگیزه‌ تیم‌های مدیریتی، نزدیکی به بازار و تصمیم‌گیری و اجرای سریع) و مزایای هماهنگی (دستیابی به صرفه‌های اقتصادی و هم‌افزایی بین واحدهای کسب‌وکار، مناطق جغرافیایی و محصولات) بهره بگیرد.
این مقاله به دنبال آن بود تا انواع ساختارهای سازمانی‌ای را که کسب‌وکارها و سازمان‌ها برای طراحی سازمان خود می‌توانند بکار گیرند معرفی کند. این ساختارهای سازمانی با توجه به نوع کسب‌وکار، نوع محصول و مناطق جغرافیایی می‌توانند در موقعیت‌های مقتضی بکار گرفته شوند.

منابع
Strategic management: Awareness and cases
Exploring corporate strategy

تهیه شده در گروه تولید محتوی سپینود شرق
کلیه حقوق این وبسایت متعلق به موسسه سپینود شرق می باشد.

بازارهای مالی بر‌اساس ساختار سازمانی

[email protected]

آخرین مقالات

مدیریت مالی: معنا، اهداف و عملکردها

مقدمه:

تأمین نیازهای مالی و امور مرتبط با آن یکی از اولین و مهم‌ترین الزاماتی است که در دنیای رقابتی امروز، کسب‌وکارهای مختلف با آن مواجه هستند. به‌نوعی می‌توان گفت، تمامی فعالیت‌های سازمانی به نحوی وابسته به امور مالی است و در صورتی که سازمان از نظر امور مالی با مشکلی مواجه شود، کل حیات سازمان به خطر می‌افتد. در این مقاله سعی شده تا با مرور اجمالی مفاهیم و تعاریف مرتبط با مدیریت مالی، برخی از مهم‌ترین فرآیندهای مرتبط با این حوزه در سطح بنگاه معرفی و تبیین گردد.

مدیریت مالی؛ تعاریف و مفاهیم:

اگر بخواهیم تعریفی علمی و آکادمیک از مدیریت مالی بیان نماییم، می‌توان گفت: «مدیریت مالی به معنای برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، هدایت و کنترل فعالیت‌های مالی، مانند تأمین بودجه و استفاده از وجوه شرکت است. علاوه بر این، اعمال اصول مدیریت عمومی در منابع مالی شرکت، از دیگر مواردی است که در مدیریت مالی انجام می‌گیرد.»

مدیریت مالی را می‌توان کاربرد اصول و مفاهیم اقتصادی برای تصمیم‌گیری و حل مسئله دانست؛ به بیان ساده می‌توان گفت، مدیریت مالی همان اقتصاد کاربردی است که می‌بایست با به‌کارگیری مبانی و مفاهیم اقتصاد خرد و کلان و دیگر مباحث مرتبط با اقتصاد، در مدیریت امور مالی کسب‌وکار انجام گیرد. به‌طورکلی، می‌توان مفهوم «مدیریت مالی» را به سه حوزه کلان و در عین حال مرتبط با هم تفکیک نمود:

1. مدیریت مالی کسب‌وکار: این حوزه که تحت عنوان « Corporate Finance » و یا « Business Finance » نامیده می‌شود، بر فرآیندهای مالی بنگاه‌های کسب‌وکار متمرکز است که در نهایت به اتخاذ تصمیمات مالی در واحدهای تجاری مختلف منجر خواهد شد. از وظایف اصلی یک مدیر مالی، می‌توان به حفظ و کنترل نقدینگی شرکت، مدیریت امور مرتبط با استقراض از بانک و انتشار اوراق قرضه و سهام اشاره نمود.

2. سرمایه‌گذاری: این حوزه بیشتر با قیمت‌گذاری اوراق بهادار و رفتار بازارهای مالی سروکار دارد. به‌عنوان مثال، ممکن است وظیفه یک مدیر سرمایه‌گذاری شامل ارزش‌گذاری سهام، انتخاب اوراق بهادار برای یک صندوق بازنشستگی و یا ارزیابی عملکرد سبد سرمایه‌گذاری شرکت باشد.

3. مؤسسات مالی: این حوزه تا حدی کلان‌تر از موارد قبلی بوده و بیشتر به شرکت‌های مالی نظیر بانک‌ها مربوط می‌شود.

باید توجه داشت، فارغ از حوزه مدیریت مالی و تفاوت‌های کوچک و بزرگ بین آن‌ها، فرآیندهای عمومی در تمامی موارد مشابه بوده و برای مدیریت صحیح آن نیاز به دانش یکسانی است. از مهم‌ترین ویژگی‌های مدیریت مالی می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

• دانشی تحلیلی و مبتنی بر اصول اقتصادی است؛
• از داده‌های مالی و اطلاعات حسابداری به‌عنوان نهاده ورودی تصمیم‌گیری استفاده می‌نماید؛
• هدف اصلی آن چگونگی استفاده بهینه از دارایی‌های مالی و افزایش بهره‌وری سرمایه‌گذاری است؛
• دائماً در حال تغییر است؛
• دارای چشم‌انداز جهانی است.

تاریخچه مدیریت مالی:

با مرور تغییر و تحولات مدیریت مالی در طی صدسال اخیر، می‌توان چنین نتیجه گرفت که این حوزه از مدیریت در سال‌های ابتدایی قرن بیستم، به‌عنوان یک رشته علمی مستقل ظهور پیدا کرده است. این در حالی است که تا پیش از آن زمان و طی دهه‌های 1890 و 1900 میلادی، مدیریت مالی جزئی از اقتصاد کاربردی به شمار می‌رفت. در این دوره با ادغام شرکت‌های بزرگ آمریکایی که تحت تأثیر توسعه بازار محصولات پس از احداث راه‌آهن سراسری صورت پذیرفت، نیمی از تولیدات صنایع تحت کنترل 78 شرکت قرار گرفت. این ادغام‌ها نیازمند سرمایه‌های هنگفت بود و علاوه بر آن، مدیریت ساختار سرمایه به یکی از وظایف مهم مدیران بدل گردید. لازم به ذکر است، در این دوره زمانی، فرآیند تدوین صورت‌های مالی و تجزیه‌وتحلیل آن‌ها در ابتدای دوران رشد و توسعه بود و ارائه تجزیه‌وتحلیل‌های مالی به سرمایه‌گذاران متداول نبود.

در دهه ۱۹۲۰ میلادی، صنایع عمده و بزرگ، نظیر فولاد، خودروسازی و صنایع شیمیایی شروع به رشد و توسعه نمودند. با توجه به افزایش حاشیه سود و کاهش موجودی شرکت‌ها به دلیل کاهش قیمت در سال‌های 1920 و 1921 میلادی، مسئله ساختارهای مالی اهمیت بیشتری یافت. در واقع، تغییرات قیمتی موجب شد تا شرکت‌ها و صنایع به اهمیت کنترل نقدینگی و ساختار سرمایه واقف گردند.

در ادامه، رکود یا بحران اقتصادی سال 1929 که از نظر مدت زمان و شدت آن در نوع خود بی‌نظیر بود، موجی از ورشکستگی و تجدید ساختار سرمایه را به همراه آورد. نقدینگی به‌شدت کاهش‌یافته و شرکت‌های بزرگ با هزینه‌های ثابت کمرشکن مواجه شدند. این مسائل موجب گردید تا بار دیگر مدیریت مالی سنتی با اقبال شرکت‌ها مواجه شود. این فرآیند با آغاز جنگ جهانی دوم در دهه 1940 تحت تأثیر قرار گرفت و صنایع به سمت سرمایه‌گذاری در تأمین تقاضای صنایع دفاعی از طریق جذب منابع و حمایت‌های مالی دولتی برآمدند که مدیریت مالی را با پیچیدگی‌های جدیدی همراه نمود. نخستین سال‌های دهه 1950 میلادی، شاهد رشد و شکوفایی سیستم اقتصادی آمریکا است که به موازات آن برخی روش‌های پیش‌بینی بودجه‌های نقدی ارائه گردید. ابتکارات و ابداعات مدیریت مالی، با کاهش سودآوری شرکت‌ها در طی سال‌های دهه 1960 میلادی و سیاست‌های انقباضی دولت آمریکا، به سمت ارزیابی مالی طرح‌های سرمایه‌ای و تخصیص بهینه منابع مالی متمایل شد که بیشتر متمرکز بر تصمیمات سرمایه‌گذاری در مدیریت مالی شرکت‌ها بود.

در طی چهل سال اخیر نیز تغییر و تحولات فراوانی در مدیریت مالی رخ داده است که بیشتر معطوف بازارهای مالی بر‌اساس ساختار سازمانی به افزایش رقابت‌های جهانی، پیشرفت‌های فناورانه، حذف و ابطال برخی از قوانین و مقررات پیشین و نوسانات نرخ ارز است. در مجموع می‌توان گفت، با پیدایش صنایع جدید و اقدامات صنایع قدیم در راه دستیابی به تغییرات ناشی از فناوری‌های نوین و سازگاری با آن‌ها، مبحث مدیریت مالی نیز با نوآوری‌های متعددی روبرو شده است. به‌کارگیری فزاینده علوم کامپیوتر و الگوهای جدید ریاضی، پژوهش عملیاتی و اقتصادسنجی، از نوآوری‌های مدیریت مالی است که با تشدید فضای رقابتی در طی سال‌های اخیر، تقویت شده است و همچنان راه تکامل را می‌پیماید.

با توجه به آنچه تا کنون گفته شد، سیر تکاملی مدیریت مالی دارای سه ویژگی مهم به شرح زیر است:

1. مدیریت مالی رشته‌ای نسبتاً جدید و از شاخه‌های علم مدیریت است.

2. مدیریت مالی آن‌گونه که در حال حاضر به کار می‌رود، بر تصمیم‌گیری استوار است و از ابزارها و روش‌های تجزیه‌وتحلیل داده‌ها، کامپیوتر، اقتصاد و حسابداری مالی استفاده می‌نماید.

3. حرکت مستمر و سرعت فزاینده پیشرفت‌های اقتصادی، نویدبخش این است که مدیریت مالی نه‌تنها نقشی مهم‌تر بر عهده می‌گیرد؛ بلکه بر سرعت پیشرفت این رشته علمی باز هم افزوده خواهد شد؛ تا بتواند راهگشای مدیران شرکت‌هایی باشد که همواره با مسائل و چالش‌های جدیدی در حوزه مالی و تأمین سرمایه مواجه هستند.

محدوده و عناصر کلیدی مدیریت مالی:

در مدیریت مالی یک کسب‌وکار، تصمیمات مختلفی پیرامون چگونگی بهره‌برداری از منابع مالی، اعم از دارایی‌های مالی شرکت و یا منابع مالی خارجی، کنترل جریان نقدینگی و استراتژی‌های مرتبط با سرمایه‌گذاری اتخاذ می‌گردد. بر این اساس، مهم‌ترین اجزای مدیریت مالی یک کسب‌وکار را می‌توان در موارد زیر خلاصه نمود:

الف) تصمیمات سرمایه‌گذاری: سرمایه‌گذاری در دارایی‌های ثابت و تخصیص بودجه به دارایی‌های مختلف، تحت عنوان بودجه سرمایه، از مهم‌ترین مواردی است که در مدیریت مالی باید انجام گیرد. سرمایه‌گذاری در دارایی‌های فعلی نیز بخشی از تصمیمات سرمایه‌گذاری است که به‌عنوان تصمیمات سرمایه در گردش، شناخته می‌شود.

ب) تصمیمات مالی: این مورد مربوط به افزایش بودجه از منابع مختلف است که با توجه به شاخص‌هایی نظیر نوع منبع، دوره تأمین مالی، هزینه تأمین مالی و بازگشت سرمایه انجام می‌گیرد.

ج) تصمیم‌گیری در مورد تقسیم سود: مدیر مالی باید نسبت به توزیع سود خالص، تصمیم‌گیری نماید. به‌طورکلی سود خالص به دو بخش «تقسیم سود برای سهامداران» و «سود متعارف» تقسیم می‌شود. در تصمیمات مرتبط با تعیین سود سهامداران، میزان سود و چگونگی توزیع آن مشخص می‌گردد. در سود متعارف نیز مبلغ سود خالص، نهایی می‌شود که این میزان کاملاً وابسته به برنامه‌های توسعه و تغییرات ساختاری سازمان دارد.

اهداف مدیریت مالی:

به‌طورکلی مدیریت مالی مربوط به تأمین، تخصیص و کنترل منابع مالی است؛ بر این اساس، اهداف آن را می‌توان چنین برشمرد:

• اطمینان از عرضه منظم و مناسب منابع مالی مرتبط؛
• اطمینان از تحصیل سود کافی برای سهامداران، که به ظرفیت درآمد، قیمت سهام در بازار و انتظارات سهامداران بستگی دارد؛
• اطمینان از استفاده بهینه از منابع مالی (پس از تأمین و تخصیص بودجه، باید نظارت کافی بر چگونگی هزینه آن و بهره‌وری بودجه تخصیصی داشته باشیم.)؛
• اطمینان از ایمنی در سرمایه‌گذاری با توجه به نرخ بازگشت مناسب سرمایه؛
• برنامه‌ریزی یک ساختار صحیح سرمایه از طریق ارائه یک ترکیب صحیح و منصفانه از سرمایه، با هدف برقراری تعادل نسبی بین مجموعه بدهی‌ها و سرمایه‌های موجود.

عملکردهای مدیریت مالی:

یک مدیر مالی باید بتواند تصمیمات مختلفی در زمینه امور مالی شرکت اتخاذ نماید. بدیهی است، با توجه به تأثیرگذاری برخی از این تصمیمات بر جنبه‌های مختلف کسب‌وکار، تصمیم‌گیری نهایی به‌منظور عدم تعارض و هم‌راستایی با استراتژی‌های کلان شرکت، با هماهنگی مدیریت ارشد انجام می‌گیرد. در این موارد، اطلاعات و برآوردهای مورد نیاز برای تصمیم‌گیری از سوی مدیریت مالی آماده و در اختیار مدیران ارشد سازمانی قرار خواهد گرفت. در ادامه، برخی از مهم‌ترین وظایف مدیر مالی شرکت معرفی بازارهای مالی بر‌اساس ساختار سازمانی می‌گردد:

1. برآورد نیاز به سرمایه: یک مدیر مالی باید برآوردی دقیق و جامع نسبت به نیازمندی‌های سرمایه‌ای شرکت داشته باشد. این موضوع به هزینه‌های پیش‌بینی شده، سود، برنامه‌های توسعه‌ای آینده و سیاست‌های مربوط به آن بستگی دارد. تخمین‌ها بايد به میزان کافي انتخاب شوند تا ظرفيت درآمدی شرکت افزايش یابد.

2. تعیین ترکیب سرمایه: پس از آن‌که تخمین سرمایه لازم صورت گرفت، برای ساختار سرمایه نیز باید تصمیم‌گیری شود. این امر شامل تجزیه‌وتحلیل ارزش سهام در کوتاه‌مدت و بلندمدت است. تعیین ساختار و ترکیب سرمایه شرکت، همچنین به نسبت سرمایه متعلق به شرکت و بودجه‌های اضافی که باید از خارج از شرکت تأمین گردد، بستگی دارد.

3. انتخاب منابع بودجه: یک شرکت برای دریافت بودجه اضافی، گزینه‌های متعددی پیش روی خود دارد که انتخاب هر یک از آن‌ها بستگی به مزیت‌های نسبی و معایب هر منبع و دوره تأمین مالی دارد. برخی از مهم‌ترین منابع بودجه‌ای عبارتند از:

• صدور سهام و اوراق قرضه
• وام‌های گرفته‌شده از بانک‌ها و مؤسسات مالی
• سپرده‌های عمومی به شکل اوراق قرضه

4. سرمایه‌گذاری: مدیر مالی، می‌بایست برای تخصیص وجوه به شرکت‌های سودآور تصمیم‌گیری نماید تا سطحی حداقلی از امنیت سرمایه‌گذاری ایجاد گردد. در این صورت، بازگشت سرمایه نیز متناسب با امنیت سرمایه‌گذاری افزایش می‌یابد.

5. تعیین سود: تصمیمات سود خالص باید توسط مدیر مالی اتخاذ شود. این امر می‌تواند با دو روش انجام گیرد:

• اعلام تقسیم سود: که شامل شناسایی نرخ سود سهام و مزایای دیگر، مانند پاداش است.
• سود ذخیره‌شده: بخشی از سود شرکت که باید برای چگونگی تخصیص آن تصمیم‌گیری شود. معمولاً میزان تخصیص سود ذخیره‌شده به برنامه‌های توسعه، نوآوری و تنوع شرکت بستگی خواهد داشت.

6. مدیریت پول نقد: مدیر مالی باید تصمیمات مربوط به مدیریت و کنترل جریان نقدینگی شرکت را اتخاذ نماید. پول نقد برای اهداف مختلف مانند پرداخت دستمزد و حقوق، پرداخت قبض برق و آب، پرداخت به طلبکاران، بدهی‌های فعلی، نگهداری سهام کافی، خرید مواد اولیه و غیره مورد نیاز است و به همین دلیل می‌بایست حداقلی از جریان نقدینگی در کسب‌وکار وجود داشته باشد.

7. کنترل مالی: مدیر مالی نه‌تنها باید اقدام به برنامه‌ریزی، تهیه و استفاده از وجوه نماید، بلکه باید بر کنترل امور مالی نیز متمرکز باشد. این موضوع را می‌توان با استفاده از تکنیک‌های بسیاری نظیر تجزیه‌وتحلیل نسبت، پیش‌بینی مالی، کنترل هزینه و سود و . انجام داد.

نقش فناوری در مدیریت مالی؛ ظهور فین تک‌ها:

یکی از شاخصه‌های زندگی امروز، نفوذ فناوری در تمامی ابعاد و جنبه‌های زندگی بشر است که موجب تغییر و تحول فراوانی در صنایع و کسب‌وکارهای مختلف شده است. تشدید رقابت و تغییر ماهوی فضای رقابتی قرن گذشته، شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی را بر آن داشته تا از فناوری‌های جدید جهت افزایش کارایی و بهره‌وری استفاده نمایند. مرور تجارب شرکت‌های موفق چند سال اخیر، نظیر گوگل، اپل و مایکروسافت، گویای اهمیت فناوری به‌عنوان یکی از مهم‌ترین عناصر مزیت رقابتی پایدار در جهان امروز است.

مدیریت مالی نیز همواره از نقش رو به افزایش فناوری متأثر گردیده است؛ استفاده از انواع نرم‌افزارهای مالی و ورود محاسبات کامپیوتری و برنامه‌ریزی ریاضی، از نمونه‌های ورود فناوری به مدیریت مالی است که در سال‌های انتهایی قرن گذشته آغاز گردید. با این وجود، این روند در طی یک دهه اخیر با سرعتی چشمگیر همراه شده است. امروزه فناوری مالی « Financial Technology » که به‌اختصار « FinTech » نامیده می‌شود، از سوی شرکت‌های استارت‌آپی فعال در این زمینه با استقبال مواجه شده است. فناوری مالی از دیدگاه اقتصادی، نوعی صنعت است که از مجموعه‌ای از شرکت‌ها با هدف بهبود عملکرد خدمات مالی با کمک فناوری‌های نوین تشکیل شده‌اند. به معنای ساده‌تر، فناوری مالی مترادف با «نوآوری در خدمات مالی» است.

از آنجا که بسیاری از کارشناسان و تحلیلگران، آینده صنعت بانکداری و نیز مدیریت مالی شرکت‌های بزرگ را در گرو رشد چنین استارت‌آپ‌هایی می‌دانند، تمایل به سرمایه‌گذاری در فین‌تک‌ها افزایش یافته است. بر اساس آمار انتشاریافته، سرمایه‌گذاری جهانی در فناوری مالی بین سال‌های ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۴ میلادی تقریباً ۱۲ برابر شده و از ۹۳۰ میلیون دلار به بیش از ۱۲ میلیارد دلار افزایش داشته است. نکته جالب‌توجه این است که این میزان نسبت به سال 2013 میلادی با افزایش 4 میلیارد دلاری همراه بوده است.

به نظر می‌رسد، ترکیب کارآفرینان و فناوران با سرمایه‌گذاران و مدیران مالی سنتی نسل قبل، قرار است آینده خدمات مالی را تغییر دهند. نسل جدید استارت‌آپ‌ها با هدف نفوذ به قلب صنعت مالی و بانکداری، در حال شکل گرفتن هستند و پیش‌بینی می‌شود در طی چند سال آینده مدیریت مالی حداقل در شرکت‌های بزرگ و بانک‌ها با تغییر و تحولات فراوانی مواجه شود.

به اعتقاد کارشناسان و متخصصین حوزه فناوری و خدمات مالی، هفت فناوری مهم که قابلیت ایجاد تغییرات در خدمات مالی داشته و شرکت‌های مالی و بانکداری می‌توانند آن‌ها را بکار گیرند، عبارتند از:

گروه مشاوران مدیریت و مطالعات راهبردی تدبیر

شرکت‏ های مشاوره مدیریت، شرکت‏ هایی دانش بنیان هستند که توصیه ‏هایی را برای سازمان‏ های نیازمند همفکری در زمینه های عمومی بهبود کسب و کار، افزایش اثربخشی، تغییر سبک مدیریت و توسعه تکنولوژی فراهم می ‏آورند.

حوزه صنعت مشاوره مدیریت دربردارنده مشاورانی است که مستقل از مشتری هستند، موقتا به کار گرفته می‏ شوند، بر مبنای تجربه مرتبط و تخصصی که در داخل سازمان ‏ها در دسترس نیست ارزش‏ گذاری می ‏شوند و جبران خدمات آن‏ ها بر اساس بهبود عملکرد و آموزش مشتری در مدیریت مسائل مشابه در آینده صورت می ‏گیرد.

طبق بررسی ها مهمترین انگیزه مراجعه بیشتر مشتریان به شرکت‏ های مشاوره، نیاز به تغییر بنیادین استراتژیک است. ضرورت های ایجاد مراکز مشاوره مدیریت در فضای کسب‌ و کار از طریق فرصت‌هایی که برای کسب ‌و کارها و سازمان‌ها ایجاد می‌کنند، شناخته می‌شوند. از این فرصت‌ها و مزایا می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• توسعه درک و شناخت عمیق‌تر از بازار و شرایط قیمت‌گذاری
• ایجاد و توسعه برنامه بازار و حفظ و نگهداری مشتریان فعلی و جذب مشتریان بالقوه
• شناسایی و تحلیل نقاط قوت و ضعف اصلی سازمان و تشخیص حوزه‌های بهبود
• برندسازی سازمان و محصولات
• شناسایی، تحلیل و کاهش ریسک‌های محیطی و کسب ‌و کار
• ارائه راه‌حل‌های خلاقانه جهت رفع مشکلات پیش‌رو و یا پیشگیری از مشکلات آتی
• آموزش مدیریت و کارکنان
• بهبود سیستم ها و ساختار سازمان
• داشتن نگاه چند بعدی و برون سازمانی جهت شناسایی مشکلات
• کاتالیزور اعمال تغییرات در سازمان‌ها و شرکت‌ها
• قرار گرفتن در مرکزیت نظریه‌ها و روش‌های مدیریت و توسعه‌ی حرفه مدیریت
• تعریف و باز طراحی فرایندهای سازمانی

باید به این نکته اشاره کرد که مشاوره مدیریت یک علم یا هنر نیست؛ بلکه مشاور با استفاده از تجارب خود و بکارگیری ابزارهای مختلف، راهکارهای بهینه برای حل مشکلات و مسائل سازمان ها متناسب با مشکلات مشاهده شده را ارائه می دهد.

مرکز مشاوره مدیریت گروه مشاوران تدبیر در سال 1398 با تعریف 10 کلینیک تخصصی به ساختار گروه مشاوران مدیریت و مطالعات راهبردی تدبیر افزوده شد. مرکز با ایجاد شبکه همکاران و به کارگیری افراد تحصیل کرده و با تجربه در عرصه های گوناگون، علاوه بر اینکه بخشی از یک شرکت دانش بنیان بوده و از فناوری اطلاعات جهت اجرای سریع خدمات مشاوره ای خود استفاده می نماید، سرویس های خود را به صورت کاملا یکپارچه و دوره ای در اختیار شرکت ها قرار داده و خدمت رسانی می نماید.

کلینیک های مرکز با ارائه مشاوره نزدیک و بالینی جهت ارتقای تحول سازمانی خدمت رسانی می کنند. به روز رسانی دانش مدیریت در شرکت ها و ارتقای کیفیت مدیریت درآن ها از اهداف اصلی کلینیک ها است. حل مسائل و مشکلات سازمانی با ارائه الگوهای بومی شده و متناسب با زیست بوم ستاد اجرایی فرمام حضرت امام(ره) اولویت اصلی کلینیک های مشاوره مدیریت شرکت است.

این مرکز علاوه بر پوشش و ارائه خدمات مدیریتی و اقتصادی در حوزه خدمات اجتماعی نیز فعال خواهد بود و مشاوره های ارائه شده با رویکرد دو هسته ای شامل اقتصادی و اجتماعی خواهد بود تا علاوه بر اینکه شرکت ها به لحاظ اقتصادی بهره‌وری لازم را داشته باشند، در حوزه اجتماعی نیز اثرگذاری کافی را بهمراه بیاورند.

کلینیک های تخصصی مرکز مشاوره مدیریت گروه مشاوران تدبیر عبارتند از:
1. کلینیک مدیریت دانش
2. کلینیک بازرگانی بین الملل و صادرات
3. کلینیک محرومیت زدایی و توسعه کسب و کار
4. کلینیک هوشمندسازی کسب و کار
5. کلینیک عارضه یابی سازمانی
6. کلینیک برنامه‏ ریز‏ی و مدیریت استراتژیک
7. کلینیک مدیریت منابع انسانی
8. کلینیک بازاریابی و فروش
9. کلینیک تعالی سازمانی
10. کلینیک مالی و سرمایه گذاری