استراتژی های فنی


استراتژي هاي بازرگاني

زماني كه رفتار شركت ها مورد ارزيابي قرار مي گيرد استراتژي هاي بازرگاني يا رقابتي سطح مناسبي براي تجزيه و تحليل هستند. پورتر (۱۹۸۰) بحث مي كند كه رفتارهاي استراتژيك رقابتي متفاوتي وجود دارد اما تاكيد مي كند كه اين رفتارها را مي توان در سه نوع از استراتژي هاي كلي طبقه بندي كرد:

  1. استراتژي تمايز
  2. استراتژي هزينه پايين
  3. استراتژي تمركز

استراتژي هاي تمايز ملزم مي كند كه شركت ها در يك يا بيشتر ابعاد بازرگاني خود تك باشند. براي مثال هنگامي استراتژی های فنی كه استراتژي تمايز را دنبال مي كنيم تاكيد بيشتر بر توسعه محصولات جديد، تبليغات، تصوير ذهني نشان تجاري يا نوآوري هاي بازاريابي داده مي شود. استراتژي هاي هزينه پايين ملزم مي كند كه شركت ها هزينه ها را پايين نگه دارند كه مي توانند با بهبود كارايي عملياتي يا بهبود كيفيت محصول به اين مهم دست يابند. استراتژي تمركز شامل استفاده از استراتژي هاي تمايز يا هزینه پايين در حيطه كوچكي از بازار مي شود.

بحث اصلي، رويكرد يكسان سازي در مقابل مطابقت دهي در بازاريابي بين المللي است. اين بحث ريشه در فرق گذاري بين شركت هاي جهاني و چند مليتي دارد؛ اولي با فروش هاي يكسان در همه جا و ديگري با تطابق دهي محصولاتش در بازارهاي مورد خدمتش عمل مي كند. از نظر عملكرد سازماني پورتر (۱۹۸۰) بيان مي كند كه استراتژي هزينه پايين (كه شبيه به يكسان سازي است) يا استراتژي تمايز (كه شبيه به تطابق است) ممكن است پيگيري شوند. اما سهم به دست آمده با استراتژي تمايز در مقابل استراتژي هزينه پايين كمتر است ولي توانايي ذاتي در هر دو استراتژي براي رسيدن به سطوح سود يكسان وجود دارد. دنبال كردن استراتژي هاي تمايز منجر به شدت صادراتي و فروش هاي صادراتي پايين خواهد شد.

زماني كه رفتار شركت ها مورد ارزيابي قرار مي گيرد، استراتژي هاي بازرگاني يا رقابتي سطح مناسبي براي تجزيه و تحليل هستند. رفتارهاي استراتژيك رقابتي به طور كلي شامل: استراتژي تمايز، استراتژي هزينه پايين، استراتژي تمركز می باشد.

marketing strategy

بررسی منحنی عمر و استراتژی (ماتریس swot) یک شرکت فنی ومهندسی

بررسی منحنی عمر واستراتژی (ماتریس swot) یک شرکت فنی ومهندسی

سازمانها مانند موجودات زنده دارای منحنی عمر و یا سیکل حیات هستند. از یک طرف در هر مرحله از مراحل این دوره ها با مشکلات خاص آن دوره مواجه هستند و از طرف دیگر در مراحل انتقالی بین دور ها با مسائل و مشکلات از نوع خاص مواجه می گردند.( ایساک ادیزس، مترجم سیروس)

سازمان می تواند مانند کودکی نو پا، مراحل ایجاد، طفولیت، رشد سریع، بلوغ، تکامل، ثبات، اشرافیت، بوروکراسی اولیه، بوروکراسی و در نهایت مرگ را سپری نماید. و در این بین ممکن است دچار عارضه هائی مانند رابطه نافرجام، مرگ در طفولیت، تله بنیانگذار، تله کارآفرینی و پیری زود رس شود. حرکت در جهت عکس این منحنی امکان پذیر نمی باشد.

سوال این است که هم اکنون سازمان یا شرکتی که در آن فعالیت می کنیم، در کجای این منحنی عمر قرار گرفته است؟

در این بخش به بررسی چرخه عمر یک شرکت فنی ومهندسی مستقر در پارک علم وفناوری استان مرکزی پرداخته شده است.

شرکت فنی ومهندسی . در سال 1388 با ایده مدیریت وبهینه سازی مصرف انرژی با یک تیم جوان در پارک علم وفناوری استان مرکزی متولد شد.

زمینه اصلی فعالیت شرکت: اجرا ممیزی انرژی در صنایع وساختمان و. و طراحی واجرا سیستم های هوشمند ساختمان

در این مرحله بازاریابی وفروش شکل گرفت وچون فعالیت شرکت کاملا جدید بود روش های بازاریابی وفروش متفاوتی به اجرا درآمد.شرکت در این مرحله موفق شد پروژه های کوچکی را اجرا کندوبا امید بیشتری گام بردارد.

شرکت در حال حاضر در مرحله رشد وبلوغ قرار گرفته است وبا توجه به قرارگیری در این مرحله در اینجا به بررسی محیط عمومی واختصاصی شرکت واستراتژی ان پرداخته ایم.

بررسی محیط عمومی P E S T

ü سیاست­های دولت

با توجه به اارزش بالای انرژی ومباحث زیست محیطی ،سیاست­های دولت طی چند سال اخیر در حمایت از مدیریت مصرف انرژی واستفاده از انرژی­های نو بوده وقوانین ومقررات بسیاری در این زمینه تصویب شده، واین مساله در پیشرفت شرکت تاثیر بسزایی داشته است.طی سال بخشنامه­ها ودستورالعمل­های مختلفی در زمینه انرژی به سازمان­ها ارائه می­­گردد.

همچنین با توجه به حضور شرکت در پارک علم وفناوری وقرارگیری شرکت در مراحل ارزیابی برای ورود به لیست شرکت­های دانش بنیان می­توان از سیاست­های حمایتی دولتی در این زمینه بهره برد.

ü مباحث اقتصادی

توجه به هزینه­های انرژی در صنعت ،ساختمان وکشاورزی بسیار اهمیت دارد،کاهش هزینه­ها باعث افزایش بهره­وری شده وبه رشد وتوسعه کمک شایانی می کند،اما باید توجه کرد که توان اقتصادی ومالی صنایع ،کشاورزان وسازمان­ها جهت استفاده از برخی از راهکارهای مدیریت انرژی پایین می باشد ونمی توانند هزینه سرمایه گذاری اولیه را تامین کنند.همچنین کاهش بودجه های عمرانی، رکود اقتصادی ،مشکلات صنایع ورکود بازار مسکن نیز از جمله تهدیدات این صنعت می­باشد.

ü مباحث اجتماعی

درسالهای اخیر دیدگاه فردی واجتماعی افراد نسبت به استفاده از منابع انرژی تغییر کرده ونسبت به مسئله بهینه سازی مصرف انرژی حساسیت­های خوبی ایجاد شده است،دیدگاه مدیران کارخانه ،مدیران ساختمان­های دولتی، کشاورزان وافراد در ساختمان­های مسکونی نسبت به مساله مدیریت مصرف انرژی رشد یافته واین امر سبب شده تا ان­­ها به سمت استفاده از سیستم­های هوشمند ومدیریت انرژی گام بردارند. همچنین توجه به مسئله الودگی هوا ومسائل زیست محیطی در سال­های اخیر بیشتر شده است.

ü مباحث تکنولوژی

دانش وتکنولوژی بکار گرفته شده در این صنعت باید به روز باشد وهمگام با تکنولوژی روز دنیا حرکت کند،سیستم­های هوشمند ساختمان دچار تغییرات وتحولات بسیاری هستند واز رشد سریع شبکه­های اینترنتی پیروی می کنند چرا که امروزه شما می توانید با استفاده از گوشی همراه خود کلیه وسایل الکتریکی ساختمان را از راه دور کنترل کنید.

امروزه در کشورهای پیشرفته طراحی واجراخانه­های سبز درحال گسترش است وبازار رو به گسترشی را می­توان برای این تکنولوژی پیش بینی نمود.

نمونه‌های موفق و ناموفق در توسعه بازار

برنامه‌ریزی استراتژیک برای توسعه‌ی بازار، سعی در تطبیق فرصت‌ها با منابع شرکت و اهدافش دارد؛ حتی اگر نتواند فرصت توسعه‌ی ناگهانی را ایجاد کند. شرکت سعی در ایجاد مزیت رقابتی جهت افزایش سود یا بقا را در دستور کار خود دارد. امروزه یکی از مهم‌ترین چالش‌ها توجه به جنبه‌های جذب، ارتباط و حفظ مشتری است. افزایش ظرفیت‌های تولید، پیشرفت تکنولوژی، تنوع شدید محصولات، رقابت تنگاتنگ، افزایش سطح آگاهی مشتریان و… موجب گردیده تا جذب و حفظ مشتری دغدغه‌ی اکثر شرکت‌های صنعتی گردد.

filereader.php?p1=main_a01610228fe998f51

برنامه‌ریزی استراتژیک برای توسعه‌ی بازار، سعی در تطبیق فرصت‌ها با منابع شرکت و اهدافش دارد؛ حتی اگر نتواند فرصت توسعه‌ی ناگهانی را ایجاد کند. شرکت سعی در ایجاد مزیت رقابتی جهت افزایش سود یا بقا را در دستور کار خود دارد. امروزه یکی از مهم‌ترین چالش‌ها توجه به جنبه‌های جذب، ارتباط و حفظ مشتری است. افزایش ظرفیت‌های تولید، پیشرفت تکنولوژی، تنوع شدید محصولات، رقابت تنگاتنگ، افزایش سطح آگاهی مشتریان و. موجب گردیده تا جذب و حفظ مشتری دغدغه‌ی اکثر شرکت‌های صنعتی گردد.

لذا چابکی سازمان‌ها در شناسایی و برطرف‌سازی سریع نیازها و خواسته‌های مشتریان، ارائه‌ی محصولات با کیفیت بالا و سرعت بهبود در ارائه‌ی خدمات پس از فروش، منجر شده است که به‌ غیر از موارد فوق، با توسعه بازار خود سهم بیشتری از سود را صاحب گردند. از طرفی محدودیت در بازارهای موجود و یا داخل کشور این مهم را تا فراسوی مرزها کشانده است. به ‌نحوی که سازمان‌ها با توسعه بازار به خارج از کشور(صادرات) نسبت به ارتقای دانش فنی و کسب تجربه‌ی بین‌المللی و هم‌چنین تحکیم موقعیت سازمانی به جهت عدم ‌وابستگی به بازار داخل، اقدام نموده‌اند.

توسعه بازار یکی از استراتژیی‌های رشد شرکت است که بازارهای جدیدی را برای محصولات و خدمات فعلی شناسایی کرده و توسعه می‌دهد. استراتژی توسعه بازار، مشتریان بالقوه‏‌ی جدید را در استراتژی های فنی بازارهای جدید و غیرمشتریان را در بازار هدف کنونی، هدف خود قرار می‌دهد. در واقع استراتژی توسعه بازار شامل گسترش بازار بالقوه در میان کاربران جدید می‏‌شود. این کاربران جدید می‏‌توانند در بخش‌های جغرافیایی جدید، در گروه‌های اجتماعی جدید، در گروه‌های روانشناختی جدید و در بخش‌های صنعتی جدید در نظر گرفته شوند؛ به‌عبارت دیگر استراتژی توسعه بازار می‌تواند نوعی روش استفاده‏‌ی جدید از یک محصول یا خدمت را نیز در بر گیرد.

معرفی مستمر محصولات جدید در شرکت‌های مختلف منجر به تغییر و تحول دائمی در دنیای کسب ‌و کار می‌گردد. از این‌ رو برای کمک به تسهیل ارتباطات کسب‏ و کار و ایجاد روابط جدید، شرکت‌ها به مدیران توسعه بازار نیاز پیدا می‌کنند. مدیران توسعه بازار برای تضمین موفقیت آینده‌ی شرکت ‏باید ارتباط خود را با توزیع‌‏کنندگان، مشتریان و افراد گروه فروش شرکت حفظ کرده و تمرکز اصلی کار خود را به مدیریت ارتباطات بین بخش‌ها، گروه‌ها و افراد گوناگونی که با آن‌ها در ارتباط هستند، معطوف کنند. از جمله اهم وظایف مدیر توسعه بازار می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • برنامه‌‏ریزی و‏ پیاده‌‏سازی استراتژی توسعه بازار برای مشتریان جدید و برقراری ارتباط با مدیران شرکت‌های تأمین‌‏کننده‌ی‏ خدمات مورد نیاز در زنجیره‌ی ارزش کسب ‏و کار شرکت
  • نظارت و رهبری پروژه‏‌های توسعه بازار شرکت
  • تجزیه ‌‏و تحلیل بازار برای شناخت فضای رشد جدید
  • تحلیل جذابیت‌ها، نیازها و فرصت‌های بازار برای ایجاد ارزش‌های جدید برای مشتریان و ارائه‌ی راهکارهای مؤثر در این راستا
  • گسترش فرصت‌های جدید در کسب‌ و کار، تجاری کردن آن‌ها و افزایش سود حاصل از رشد کسب ‏و کار جدید
  • ایجاد اطلاعات کاربردی برای گروه تبلیغاتی شرکت از طریق‏ ارزش‌های مشتریان در کاربرد محصولات و تجربه‌ی خدمات شرکت به‌ منظور تعیین استراتژی‌های جدید ارائه‌ی کالا و خدمات

filereader.php?p1=main_df83971673de5c8e7

- شرکت سونی: استراتژی توسعه بازار لزوماً به معنای حضور فیزیکی در بازارهای هدف نیست. نمونه‌ی بارز در این مورد می‌توان از شرکت سونی نام برد. این شرکت اگرچه با توان دانشی خود در تولید لوازم الکترونیک اکثراً پیشتاز بوده است اما از سال 1999 اقدام به کاهش واحدهای خود در سطح بین‌المللی کرده است، به‌طوری‌که از 70 واحد در سال 1999 به 55 واحد در سال 2003 رسیده است. بدیهی است که این کاهش تعداد واحدها به‌منظور کاهش بازار و کوچک شدن بازار نبوده و سونی هم‌چنان از شرکت‌های پیشتاز در زمینه‌ی خود بوده است. سونی برای توسعه‌ی بازار خود به اقداماتی از قبیل بکارگیری مدیران جوان، فرهیخته و آشنا به دانش روز مدیریت، ایجاد تعادل در دو رویکرد ادغام عمودی و استراتژی افقی، حرکت به سمت استراتژی ائتلافی، جهت‌دهی مجدد به امکانات، به‌کارگیری استانداردهای لازم برای تمامی سرمایه‌گذاری‌های جدید، گسترش استفاده از امکانات دیگران برای تهیه‌ی نیازمندی‌ها، توسعه‌ی به‌کارگیری فناوری اطلاعات در سیستم مدیریتی روی آورده است.

- شرکت توشیبا: شرکت توشیبا جهت رونق کسب‌ و کار خود از سال 2001 اقدام به اجرایی کردن سه طرح عملیاتی تقویت نظام ارتباطات درون شرکتی با توسعه‌ی کاربری فناوری اطلاعات، معرفی و به‌کارگیری شاخص مدیریتی ارزش خلق شده و ارتقای ارزش و جایگاه نام تجاری خود کرده است. شرکت توشیبا در راستای محقق شدن توسعه بازار خود اقداماتی از قبیل افزایش توانمندی‌های شرکت در زمینه‌ی فناوری اطلاعات، ادامه‌ی فعالیت در زمینه‌ی لوازم خانگی و سیستم‌های قدرت به‌ منظور حفظ درآمدهای ثابت، ورود به فعالیت‌های جدید بر اساس ائتلاف استراتژیک، تمرکز بر توسعه‌ی تجهیزات تلفن همراه و شبکه‌ها، تقویت فعالیت‌های مربوط به تولید قطعات ویژه و مهم الکترونیکی، نوآوری و رشـد، سامان‌دهی تمام برنامه‌ها و اهداف در جهت گوش دادن به ندای بازار در تمام بخش‌ها و همسو کردن سهامداران و کارکنان با نیازمندی‌های مشتریان در تمام سطوح به‌ منظور تضمین سودآوری و بهبـود مستمر را در دست اجرا قرار داده است.

- شرکت ال‌ جی: از دیگر شرکت‌های موفق در زمینه‌ی توسعه بازار می‌توان به شرکت ال‌ جی اشاره کرد. این شرکت در این راستا بر مواردی از قبیل تقویت مزیت‌های رقابتی در محصولات دیجیتال، تأکید بر تنوع و تمایز در محصولات، جستجوی دائم فرصت‌ها، افزایش کارایی سازمانی، کاهش و حذف ضعف‌های هزینه‌ساز سازمانی و گسترش بازارهای جهانی (از جمله بازارهای کشور چین) تأکید دارد. از طرف دیگر شرکت ال‌جی اقدام به تشکیل ائتلاف با شرکت‌های مایکروسافت، جنرال الکتریک و IBM کرده است.

- شرکت سامسونگ: اقدامات منتخب شرکت سامسونگ در زمینه‌ی توسعه بازار عبارتند از: توسعه‌ی سیستم‌های دیجیتال در محصولات تولیدی، حفظ جایگاه فعلی و ارتقای ارزش نام تجاری سامسونگ در سطح جهانی، تنوع‌بخشی تولیدات با هدف ایجاد تمایز، توسعه‌ی کاربری فناوری اطلاعات و افزایش سرعت تصمیم‌گیری، اصلاح ساختار مدیریتی و کوچک‌سازی شرکت‌های تابعه، تمرکز مدیریتی و تأکید بر حفظ مارک تجاری در حوزه‌ی شرکت‌های تابعه، تقویت و توسعه‌ی تکنولوژی‌های جدید در سیستم‌های صوتی و تصویری، توسعه‌ی بازارها با هدف توسعه و ارتقای نام تجاری سامسونگ و افزایش ارزش آن.

- انجمن بین المللی حمل و نقل هوایی: یاتا بر اساس تحقیقات بازار و به‌منظور توسعه بازار خود برنامه‌ای تحت عنوان ساده‌سازی کسب ‌و کار را با 5 قسمت مختلف در پیش گرفته است. قسمت‌های اصلی این برنامه عبارتند از: بلیط الکترونیک، حمل‌ونقل الکترونیک، کیوسک‌های سلف‌سرویس عمومی، برچسب‌های RFID و کارت‌های پرواز دارای بارکد می‌باشد. انتظار یاتا بر اساس استراتژی‌های توسعه بازار این بوده که برنامه مذکور را در 5 سال اجرایی کند.

استراتژی چیست؟

استراتژی چیست

استراتژی یکی از ابزارهای مهم در موفقیت کسب‌وکارهاست. استراتژی اهداف، منابع و مسیر درست برای رسیدن به موفقیت را به شما پیشکش می‌کند. اما استراتژی چیست؟! شاید نتوان تعریفی واحد برای استراتژی ارائه کرد ولی نکته مهم‌تر این است که به هر حال تعیین استراتژی و پیاده‌سازی آن نقش مهمی در تسهیل فعالیت‌های کسب‌وکار و موفقیت‌ سازمان‌ها دارد. در مقاله‌ی پیشِ رو شما با مفهوم استراتژی و راهکارهایی برای پیاده‌سازی آن آشنا می‌شوید.


بنا بر تعریف جانسون (Johnson) و شولز (Scholes) استراتژی یعنی «دامنه‌ی فعالیت و مسیر حرکت سازمان در درازمدت که با خلق مزیت‌ها، منابع لازم را برای تامین نیازهای بازار و انتظارات ذینفعان در محیطی چالش‌برانگیز به دست می‌آورد.»
به عبارت دیگر استراتژی به این موارد می‌پردازد:

  • کسب‌وکارِ سازمان تلاش می‌کند در درازمدت به کجا برسد؟ (مسیر حرکت)
  • کسب‌وکارِ سازمان در کدام بازارها باید رقابت کند و چه فعالیت‌هایی در این بازارها انجام می‌شود؟ (بازارها، دامنه‌ی فعالیت)
  • کسب‌وکارِ سازمان چگونه می‌تواند بهتر از رقبا عمل کند؟ (مزیت‌ها)
  • منابع لازم (مهارت، سرمایه، ارتباطات، شایستگی‌های فنی، امکانات) برای داشتن توان رقابت کدامند؟ (منابع)
  • عوامل محیطی بیرونی که بر توانایی کسب‌وکارِ سازمان برای رقابت تأثیر می‌گذارند کدامند؟ (محیط)
  • ارزش‌ها و انتظارات طرف‌های درگیر در کسب‌وکارِ سازمان که قدرت اثرگذاری دارند، چیست؟ (ذینفعان)

استراتژی در سطوح مختلف کسب‌وکار

استراتژی در سطوح مختلف سازمان جاری است و همه‌ی کسب‌وکار (یا چندین کسب‌وکار) و تک‌تک کارکنان و اعضای آن را در بر می‌گیرد.
استراتژی کلی شرکت به اهداف کلی و دامنه‌ی فعالیت کسب‌وکار برای تأمین انتظارات ذینفعان می‌پردازد و نقشی حیاتی دارد زیرا تحت تأثیر تصمیمات سرمایه‌گذاران به گرفتن تصمیم‌های استراتژیک برای کسب‌وکار کمک می‌کند. استراتژی شرکت معمولا به‌طور آشکار در «بیانیه‌ی ماموریت» بیان می‌شود.
استراتژی بخش‌های کسب‌وکار به چگونگی رقابت کارآمد در یک بازار خاص و تصمیم‌های استراتژیکِ مربوط به انتخاب محصولات، تأمین نیازهای مشتریان، دستیابی به مزیت رقابتی، بهره‌برداری یا خلق فرصت‌های جدید و… می‌پردازد.
استراتژی عملیاتی به چگونگی فعالیت بخش‌های مختلف کسب‌وکار برای تأمین اهداف استراتژی شرکت و واحدهای کسب‌وکار می‌پردازد و تمرکز آن بر منابع، فرآیندها، افراد و… است.

مدیریت استراتژیک

در یک تعریف جامع، مدیریت استراتژیک در واقع گرفتن تصمیم‌های استراتژیک است؛ تصمیم‌هایی که به پرسش‌هایی که پیش از این مطرح شد، پاسخ بدهند.
فرآیند کامل مدیریت استراتژیک شامل ۳ بخش است که در شکل زیر می‌بیند.

مدیرت استراتژیک - استراتژی چیست

تحلیل استراتژیک

در این بخش به تحلیل نقاط قوت‌ وضعیت کنونی کسب‌وکار و درک اهمیت عوامل بیرونی تأثیرگذار بر آن‌ها پرداخته می‌شود. در فرآیند تحلیل استراتژیک می‌توان از برخی ابزارهای کمکی استفاده کرد. برخی از این ابزارها را در ادامه معرفی می‌کنیم:
تحلیل PEST. روشی که نامش را از حروف آغازین ۴ کلمه‌ی Political (سیاسی)، Economic (اقتصادی)، Social (اجتماعی) و Technological (فنی) گرفته است و به شناخت محیط کار و فعالیت کسب‌وکار کمک می‌کند.
طراحی سناریو. روشی که چشم‌اندازهای گوناگونی را که در آینده برای کسب‌وکار محتمل است، تعریف می‌کند.
تحلیل ۵ نیرو. روشی که برای شناسایی و بررسی نیرو‌های تأثیرگذار بر میزان رقابت‌پذیری یک صنعت به کار می‌رود.
بخش‌بندی بازار. روشی که شباهت‌ها و تفاوت‌های گروه‌های مختلف مصرف‌کنندگان را کاوش و شناسایی می‌کند.
ماتریس سیاست‌های جهت‌دهی. ابزاری که مزیت‌های رقابتی یک کسب‌وکار را در یک بازار ویژه نمایش می‌دهد.
تحلیل رقبا. مجموعه‌ای از فنون و تحلیل‌ها که خلاصه‌ای از وضعیت کلی رقبای کسب‌وکار ارائه می‌کند.
تحلیل عوامل حیاتی موفقیت. ابزاری که زمینه‌هایی را شناسایی می‌کند که عملکرد بهتر و بالاتر از رقبا در آنها برای موفقیت کسب‌وکار ضروری است.
تحلیل SWOT. ابزاری سودمند برای رسیدن به چکیده‌ای از مسائل کلیدی برآمده از ارزیابی وضعیت درونی کسب‌وکار (نقاط قوت و ضعف) و عوامل محیطی اثرگذار بر کسب‌وکار (فرصت‌ها و تهدید‌ها) هستند.

تصمیم استراتژیک

این فرآیند شامل شناخت ماهیت انتظارات ذینفعان، شناسایی گزینه‌ها و راه حل‌های استراتژیک و سپس ارزیابی و انتخاب گزینه‌(ها)ی استراتژیک است.

تصمیم استراتژیک - استراتژی چیست

اقدامات استراتژیک

سخت‌ترین قسمت کار، پیاده‌سازی استراتژی است. پس از تحلیل و انتخاب استراتژی باید آن را در قالب اقدامات سازمانی تعریف و اجرا کرد.

نقش استراتژی در رسیدن سازمان به اهدافش

برای درک بهتر مدیریت استراتژیک و پاسخ به این سوال که استراتژی چیست، آن را از بعد دیگری معرفی استراتژی های فنی می‌کنیم. در این تعریف، وجود برخی مفاهیم ضروری است. نخست اینکه باید «اهداف» سازمان تعیین شده و همه‌ی اعضا از آنها آگاه باشند. گام بعدی «چگونگی» رسیدن به اهداف است که دو شاخه می‌شود:

  • وضعیت و شرایطی که سازمان در قبال سازمان‌های استراتژی های فنی دیگر در پیش می‌گیرد
  • ابتکارات، سیاست‌ها و تصمیم‌هایی که برای پیش‌رَوی در درازمدت اتخاذ می‌شوند

پس، از این منظر مدیریت استراتژیک شامل ۳ بخش است:

  • تعیین اهداف سازمان
  • تعیین جایگاه و موقعیت سازمان در بازار و محیط فعالیت آن
  • هدایت سازمان در گذر زمان بر مبنای سیاست‌ها و تصمیماتی که بر عملکرد سازمان اثرگذار هستند

تعیین اهداف

نخستین گام برای پاسخ به این سوال که استراتژی چیست، این است که بگوییم اول باید اهداف مدیریتی برای سازمان را تعیین کنیم. ممکن است اهداف، مالی باشند مانند افزایش حجم گردش مالی یا غیرمالی باشند مانند جذب تعداد خاصی مشتری. معمولا اهداف مختلف مانند افزایش سهم بازار و سود به طور هم‌زمان پیگیری می‌شوند مگر اینکه سازمان در چنان موقیعت دشواری باشد که تنها هدفش بقا باشد. برخی اهداف هم ممکن است تأمین اهداف دیگر را دشوارتر کنند مانند افزایش سود بدون کاهش کیفیت خدمات.
اهداف غیرمالی مانند کاهش نرخ جرم و جنایت که در مؤسسات ارائه‌ی خدمات عمومی و سازمان‌هایی که فعالیت‌های داوطلبانه دارند، رایج و معمول هستند در حال رواج در کسب‌وکارها و بنگاه‌های تجاری هم هستند. مثلا شرکت‌های هواپیمایی پیوسته پروازهایی برای مقاصدی که مسافران زیادی دارد در نظر می‌گیرند. البته این تصمیم‌ها اغلب برای شرکت‌ها سودآور است.
اهداف با گذر زمان و در مسیر تلاش برای تحقق آنها تغییر می‌کنند مثلا اگر در نیمه‌ی راه متوجه شوید رسیدن به هدفی خاص آسان‌تر از آنی بود که فکر می‌کردید، احتمالا آن را به سرانجام می‌رسانید و هدفی بالاتر و بزرگ‌تر تعیین می‌کنید.

استراتژی چیست - استراتژی مسیر را نشان می‌دهد

تعیین جایگاه و موقعیت سازمان

گام دوم در مدیریت استراتژیک تعیین موقعیت و شناسایی جایگاه سازمان در بازارِ منتخب و محیط پیرامون است. به این منظور درباره‌ی اینکه مشتریان چه کسانی باشند، محصول یا خدمت چه باشد و چطور باید به مشتریان خدمت کرد تصمیم‌گیری می‌شود. خدمت و عرضه‌ی محصول به همه‌ی گروه‌های موجود مشتریان، به ندرت یک استراتژی سودمند است بنابراین جایگذاری استراتژیک باید گروه‌های خاصی از مشتریان و نیازهای آنها را هدف بگیرد. انتخاب محصول یا خدمت محدود به فهرستی از محصولات یا خدمات نمی‌شود بلکه ویژگی‌هایی مانند کیفیت و کارکرد آنها را در بر می‌گیرد. در بخش چگونگی به موارد بسیاری پاسخ داده می‌شود مانند قیمت مورد انتظار در مقایسه با رقبا، پیام تبلیغاتی که محصول شما را از موارد مشابه متمایز کند، شبکه‌هایی که در بازار به کار می‌روند مثلا آیا باید با فروشگاه‌ها کار کرد یا توزیع‌کنندگان یا مستقیم و بی‌واسطه به سراغ مشتری رفت؟
سازمان‌های غیرانتفاعی هم باید جایگاه‌ خود را تعیین کنند. تمرکز بر خدمات ویژه و تلاش برای به خدمت گرفتن افراد مناسب و ابزار لازم برای تحقق این خدمت‌رسانی باعث می‌شود سازمان(ها) خیریه بخواهد یا قادر باشد تنها به بخش خاصی از مددجویان بالقوه خدمت کند.

هدایت عملکرد سازمان در گذر زمان

پس از تعیین اهداف و جایگاه و موقعیت مناسب برای تحقق آن اهداف، نوبت به گام دشوار و چالش‌برانگیز تعیین سیاست‌ها و رویه‌های کارآمد برای رسیدن به اهداف و گرفتن تصمیم‌های درست برای پیاده‌سازی استراتژی و هدایت عملکرد می‌رسد. این آخرین گام مدیریت استراتژیک است.
ممکن است این سیاست‌ها و تصمیم‌ها غیرعادی و بزرگ به نظر برسند، مثلا ورود به بازاری جدید؛ یا تصمیم‌هایی رایج و به ظاهر کوچک باشند مانند میزان استخدام کارکنان جدید. البته فراموش نکنید که تصمیم‌های کوچک هم در درازمدت تأثیرات قابلِ‌توجهی بر عملکرد دارند.
تصمیم‌ها و انتخاب‌ها ممکن است به شکل‌گیری یک استراتژی محکم و استوار منجر شوند و یا گاهی همراه با بازخورد سازمان به وقایع مختلف تغییر کنند و بهبود یابند.
استراتژی تأثیر بسزایی در شناسایی اقدامات و تصمیم‌های مدیریتی‌ای دارد که برای رسیدن به نتیجه‌ی دلخواه حیاتی هستند.

انجام داوطلبانه فنی

با توجه به دقت فنی ، یک سرمایه گذار سعی می کند قبل از سرمایه گذاری ، به س questionsالات خاصی در مورد امکانات فناوری یک شرکت فناوری اطلاعات پاسخ دهد. سرمایه گذاران معمولاً می خواهند موارد زیر را بدانند:

  • آیا ادعاهای تیم در مورد نرم افزار صحیح است؟
  • آیا تیم از نظر فنی صلاحیت دارد؟
  • آیا سازمان می تواند نقشه راه فعلی خود را برای نرم افزار پیاده سازی کند؟
  • نقاط قوت ، ضعف و خطرات فنی شرکت چیست؟

De نامزد تصاحب گاهی اوقات در مورد مالکیت معنوی، دانش و مهارت های کارکنان یا ارزش نرم افزار اظهارات وحشیانه ای می کند. بررسی دقیق فنی باید در اینجا وضوح ارائه دهد. بررسی دقیق باید مشخص کند که چه نوع شرکت فناوری اطلاعات را می‌خرید – چه چیزی به دست می‌آورید!

چرا باید یک دقت فنی انجام دهید؟

راه اندازی IT بسیاری از اشتباهات مبتدی را اشتباه می کند. این خطاها در نرم افزار و در زیر هود شرکت مشاهده می شود. بسیاری از سرمایه گذاران بدون درک نرمافزار ، یک ساعت یا دو با CTO صحبت می کنند.

با این حال ، این فن آوری باید به همان روشی که دقت مالی لازم انجام می شود ، ارزیابی شود. این جالب است که پس از بررسی دقیق کتابهایشان ، پول به شرکتهای فناوری اطلاعات می سپارند ، اما بدون اینکه واقعاً به آنچه از نظر فنی می پردازد ، بپردازند. دقت کافی فنی ، تصویری واقع گرایانه از فناوری شرکت فناوری اطلاعات ارائه می دهد. با پرسیدن س importantالات مهم به راحتی مشکلات و اختلالات فرهنگی موجود در تیم های فنی را آشکار می کند.

چه کسی دقت فنی را انجام می دهد؟

توصیه می شود یک CTO (سابق) یک شرکت قابل مقایسه انتخاب کنید. این بسیار مهم است که این شخص سالها به عنوان مدیر ارشد کار کرده و در مورد راه حل ها و معماری نظر بیش از حد نداشته باشد. مهمتر این است که شخصی را بیابید که بتواند فناوری را برای یک فرد غیرفنی و شخصی که می توانید به او اعتماد کنید توضیح دهد.

یک فرایند مراقبت دقیق شامل مراحل زیر است.

  1. بررسی مقدماتی شرکت و کارمندان
  2. مصاحبه با مدیریت ارشد.
  3. ایجاد یک مرور کلی از اجرای فناوری و دارایی های در دسترس شرکت.
  4. خلاصه ای از هر مکالمه در طی کل مراحل.
  5. تهیه پیش نویس گزارش نهایی با جزئیات نرم افزار، فناوری و کارکنان.

مصاحبه های مربوط به صمیمیت

پس از امضای NDA و سایر مقالات مورد نیاز ، رسیدگی دقیق فنی آغاز می شود. مصاحبه های کارمندان برای بدست آوردن تصویری از شرکت باید به تعدادی از س questionsالات پاسخ دهد. از ارسال هرگونه مطالب ، به عنوان مثال پرسشنامه ، از قبل دریغ نکنید. این کارایی مصاحبه را بهبود می بخشد.

سؤالاتی برای مدیر / مدیرعامل

  • مروری بسیار کوتاه از شرکت، کارهایی که او قبلا انجام داده و چگونه به اینجا رسیده است.
  • نرم افزار و خدمات خدمات IT که این شرکت ارائه می دهد.
  • تاریخچه بسیار اولیه شرکت و چگونه CTO به نقش فعلی خود رسید.
  • تاریخچه نرم افزار.
  • فرهنگ سازمانی و نقشی که فناوری در آن ایفا می کند.
  • دیدگاه مدیر عامل شرکت در مورد جنبه های فنی ، قوت ، ضعف و خطرات شرکت.

سؤالات مربوط به مدیر CTO یا IT

  • شرکتی که او به آن ملحق شد، چالش هایی که در آن زمان دید، اکنون چه احساسی نسبت به آن دارد و چه چیزی تغییر کرده است.
  • درک او از کسب و کار شرکت، نرم افزاری که ارائه می کند.
  • تاریخچه نرم افزار و سیستم های شرکت فناوری اطلاعات و نحوه تکامل آنها.
  • فرایندها و روشهای توسعه نرم افزار.
  • زیرساخت و معماری سیستم ها از جمله شبکه- داده ها، سیستم های نرم افزاری و سخت افزاری، پلتفرم ها و ابزارها.
  • سرعت و بودجه توسعه.
  • نقشه راه فناوری ، برنامه ها و ابتکارات مهم.
  • تیم خودش، افرادی که به آنها تکیه می کند، پرسنل فنی، آموزش، سازماندهی و برنامه های توسعه برای مردم.
  • رابطه تیم توسعه با سایر تیمهای فنی.
  • فرهنگ سازمانی و نقشی که فناوری در آن ایفا می کند.
  • یک تصویر شخصی از شرکت ، نقاط ضعف ، قوت و خطرات.

3 مهمترین سؤالی که مصاحبه باید به آن پاسخ دهد موارد زیر است:

  • آیا شرکت خودم را به این مدیر CTO یا مدیر IT واگذار خواهم کرد؟
  • آیا من به مهارتهای فنی و سازمانی مدیریت فنی احترام می گذارم؟
  • از نظر تئوری ، آیا می خواهم یکی از افراد فنی را برای تیم خودم استخدام کنم؟

مدیران تیم های توسعه ، بازاریابی و طراحی

3 پاسخ مهم از این مصاحبه ها به شرح زیر است:

  • ایده ها از کجا متولد می شوند ، نیازها چگونه تعیین می شوند و چگونه طراحی و به محصولات تبدیل می شوند؟
  • تیم های محصول ، طراحی ، بازاریابی و فناوری چه نوع روابطی با یکدیگر دارند و به یکدیگر احترام می گذارند؟
  • تیم های غیر فنی چقدر فنی هستند و آیا آنها چالش های داخلی کسب و کار را درک می کنند؟

دقت در مورد کد منبع

هنگام خرید یک شرکت تولید کننده نرم افزار ، کد منبع اغلب مهمترین دارایی است. این کد منبع را مرور کنید. به دنبال سازگاری در اجرا ، گزینه های فنی و مسائل ، سرعت تیم توسعه ، شواهد رویکردهای چابک ، سطح کیفیت ، نتایج آزمون و وضوح در اسناد باشید. سعی کنید تصور کنید که یک عضو تیم جدید چگونه این مسئله را تجربه می کند. زیرساختهای عملیاتی ، در دسترس بودن ، امنیت ، نظارت و مقیاس پذیری نرم افزار را برای بهترین روش ها ارزیابی کنید.



اشتراک گذاری

دیدگاه شما

اولین دیدگاه را شما ارسال نمایید.